創新拿鐵上週分享了麥當勞靠房地產和特許加盟模式賺錢的「硬實力」，本週接續著要介紹麥當勞從1955年創立至今，一路成長為速食業龍頭所憑藉的「軟實力」。
一起來看看麥當勞如何不斷精進自我滿足顧客、順應全球分店所在地的文化做出營運調整？如何因應消費者飲食習慣改變招致的輿論批評？最後，面對今年的重大疫情，又會採取什麼樣的策略渡過這場危機？
創新點：不斷檢討消費體驗和習慣，讓麥當勞從服務流程到菜單不斷創新。
本文三大重點：
1. 從得來速到兒童慶生會，滿足顧客不遺餘力。
2. 相信「在地智慧」挖出金礦，加盟商的小點子成為全球明星產品。
3. 健康意識抬頭讓速食成為箭靶，用公開透明處理公關危機。
1. 從「趕客人」到「留客人」，用消費者研究洞悉顧客心理
1948年，從Richard McDonald和Maurice McDonald兄弟在美國加州的San Bernardino創立「麥當勞燒烤」餐廳（McDonald’s Bar-B-Que）以來，直到近年每秒可以賣出75個漢堡的速食店龍頭，麥當勞數十年來受廣大顧客歡迎的兩大秘訣是對顧客「消費體驗」和「消費習慣」徹底的研究。
一開始，McDonald兄弟為了讓顧客用餐完後趕快離開，提高「翻桌率」增加餐廳的業績，他們想出的「招數」竟然是：暫停暖氣供應、把店裡的椅子設計成傾斜不好坐的造型、設計錐狀的杯子讓客人只能把飲料拿在手上儘快喝完。
想當然，這樣的作法只會趕跑客人，因此1955年麥當勞兄弟改變了作法：減少店內空間和座位數量、菜單改成漢堡薯條等容易出餐的項目，同時把工廠生產線的概念應用在製作餐點，訓練員工在20到30秒內「組裝」完一份餐點，藉此鼓勵顧客外帶餐點。
在麥當勞兄弟把經營權交給Ray Kroc之後，又促進了一波服務品質的升級：店員隨時面帶微笑、等待超過5分鐘的顧客可以獲得退費。
Kroc的名言是：「如果你有時間靠著休息、那你一定有時間打掃環境。」雖然有點慣老闆的味道，卻也讓從餐桌到廁所都很乾淨的環境成為麥當勞的一大賣點。
得來速雙窗口設計獲業界效仿，產品懂得因地制宜抓緊人心
1975年，「得來速」的概念開始在美國興起，顧客可以不用下車，從店家開放的單一窗口就可以完成訂餐取餐。但每到用餐時段，車道上總是大排長龍，等待的時間反而比直接到店裡買還長。
因此，麥當勞改良了傳統得來速的設計，開了兩個窗口，一個訂餐、一個取餐，顧客移動的過程中店員就可以把餐點準備好，紓解了排隊車潮，雙窗口的設計也成為業界仿效的對象。
除了消費體驗的升級，觀察消費習慣並做出營運調整也是麥當勞的強項。
印度85%的人口因為宗教因素不吃牛肉，漢堡裡就用雞、魚肉甚至蔬菜取代；台灣有米漢堡、加拿大的龍蝦堡。中國消費者關心食安問題，當地廣告就主打乾淨食材等等，都是因地制宜的調整。
1993年，為了要應付來勢洶洶的星巴克，搶食日漸增加的咖啡市場，麥當勞也跟著推出附屬品牌「McCafe」，在店內提供咖啡飲品。
有趣的是，2014年麥當勞在全球花了30億美金改建店內設施：增設無線網路、舒服座椅和修建兒童遊戲區，再加上原本定期舉辦的兒童慶生會，讓麥當勞成為全家聚會最佳選擇：父母花點小錢，就能享用美味餐點，還能遛小孩放電、留下美好回憶。
從想辦法「趕客人」到想辦法「留客人」的戲劇性轉變，是麥當勞發展史上一段有趣的故事。
2. 從分店的「在地智慧」挖出金礦，加盟商的小點子成為全球明星產品
麥當勞每年在全球各地分店平均會推出1,800種新餐點，但最後只有3到4種進入常駐菜單，成為大多數分店都買得到的暢銷商品。而這些主力產品最初的點子通常來自世界各地的經營者對在地客群的細微觀察。
Lou Groend是麥當勞的加盟商之一，主要經營俄亥俄州地區的業務。他發現每逢週五店裡的漢堡銷量都會明顯下滑，持續觀察一陣子之後，發現原來因為當地是天主教區，而教徒每逢週五要守齋戒不能吃紅肉，當然就不能吃麥當勞的牛肉漢堡。
於是他想，如果把牛肉換成魚肉或許可以改善這個問題，就把他的想法告訴當時的執行長Ray Kroc，卻得到一句回應：「你怎麼常常有這些瘋狂的想法？我才不想要我的店裡都是魚腥味！」。
但Groend不以為意，還是回到店裡把比目魚片沾上自製麵糊油炸，加上自行調製的塔塔醬，推出「麥香魚」漢堡。上市第一天就賣出了350個，讓原本幾乎掛零的業績起死回生。
消息傳回總部後，Kroc當場決定：「把這個漢堡加到菜單裡！」推展到全世界的分店，2016年，全球麥當勞有25%的銷量來自麥香魚堡。
另一個明星產品「大麥克」漢堡也有類似的故事。
Jim Delligatti曾參與二戰，退役後成為麥當勞加盟商。他在當地的主要顧客是附近鋼鐵工廠的工人，他們經過一整天耗體力的工作後，常常抱怨麥當勞店裡的起司漢堡吃不飽。
Delligatti聽到工人的抱怨，想起附近餐廳有賣一種雙層的大漢堡，或許可以滿足這些工人的需求。
於是，Delligatti把這個新點子回報給總部，但執行長Kroc卻認為：「原本的起司漢堡賣得好好的，你為什麼要搞新花樣？」就限制他只能用店裡原有的材料，其他後果自行承擔。
不過，Delligatti覺得既然有空間改良，乾脆全部翻新，就捨棄了原來的普通麵包，改用附近烘焙店賣的鬆軟芝麻麵包、再加上生菜及特調的「秘製醬料」，用實惠的價格推出新款「大麥克」。
大麥克上市後果然大受鋼鐵廠工人歡迎，消息又傳回總部，全國分店紛紛搶著把大麥克加入菜單選項。後來的故事是：麥當勞每年大約賣出5.5億個大麥克！
3. 健康意識抬頭釀公關危機，調整產品配方因應消費者飲食習慣改變
早在1967年，麥當勞就大手筆砸下230萬美元（約佔總營業額1%的預算）播放一支全國性的電視廣告，在速食業界非常罕見。
而對於每一支廣告，麥當勞都會反覆確認內容是否符合三準則：
1. 能不能吸引人們的注意力？
2. 廣告是否能提升正面形象？
3. 能不能讓人印象深刻、記住新產品？麥當勞每年花20億美金的行銷費用宣傳自己，不攻擊競爭對手。
不過1980年開始，麥當勞在大眾心目中的形象出現危機：晚年致力於和垃圾食物宣戰的傳奇富商Phil Sokolof登了全版報紙廣告，抨擊麥當勞的食物熱量太高，提高人們的健康風險；2004年，美國導演Morgan Spurlock拍了一支紀錄片「麥胖報告」（Super Size Me），記錄自己連續30天只吃麥當勞的食物，最後體重增加了24磅（約11公斤），掀起輿論一陣關注健康的風潮。
麥當勞相當注重這場風暴可能對品牌造成的傷害，隔年就在產品上揭露營養成分資訊，同時推出沙拉、水果等健康餐點，最近也在加拿大推出人造肉「Beyond Meat」作成的漢堡，試圖切入素食者市場。
同時，麥當勞也建了個網站和消費者互動，解答顧客對餐點成分、製作過程的疑惑；甚至請來當紅電視節目「流言終結者」（MythBusters），開放主持人進到餐廳和中央廚房採訪食物製作過程。
此外，麥當勞也把快樂兒童餐的含鹽量降低47.3％、加入牛奶取代可樂，回應對兒童肥胖問題提出的質疑。
根據統計，1970年美國人花了60億美元吃速食，到了2000年增加到1100億美元，麥當勞享受了30年的黃金成長期。但自2012 年以來，由於飲食習慣改變、外送商機興起，來店客流量減少了500 萬。
疫情衝擊業績，用得來速、外送化險為夷
更糟的是，今年疫情讓麥當勞2020年第二季的業績下滑了24%，刪減70%的營運支出，同時將關閉美國境內200間據點。但因為美國95%的分店都設有得來速車道或外送服務，成為少數可以持續營業的餐廳業者。
面對挑戰，現任執行長Chris Kempczinski計畫將資金用來擴展線上訂餐和外送服務、升級實體門市的硬體，讓消費者可以在減少接觸的情況下完成點餐。另一方面，麥當勞也看到了歐洲許多獨立餐廳紛紛關門的機會，準備跨國擴張。
機會和挑戰都擺在眼前，屹立數十年的速食巨人能不能保持前進的腳步？或許是動盪的2020年裡值得我們留意的一大重點。
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