Daniel Wellington（DW）是瑞士手錶公司，但不像許多鐘錶公司，DW 是從錶帶起家。
2006 年，菲利浦．泰森德（Filip Tysander）正橫越澳洲，展開背包客旅行，途中遇到了一位迷人的英國紳士，手腕上戴著勞力士的潛水錶（Submariner），繫著飽經風霜的黑灰尼龍錶帶，稱為 NATO 錶帶。他的名字呢？叫作丹尼爾．威靈頓（Daniel Wellington）。
這次巧遇所碰上的完美無瑕卻樸實無華風格，賦予了菲利浦靈感，讓他決定要創辦一家公司，提供平價的精緻設計、極簡風手錶，以及可替換的各色尼龍錶帶。
DW 手錶公司成立於 2011 年，初期便選擇採用非傳統的行銷策略。創辦人泰森德以不肯付錢採用傳統行銷的方式而聞名（然而，我為了寫本書，上網搜尋了他的資料，結果清楚顯示出，他已經變得很熱衷於再行銷〔re-targeting〕的手法了，因為他的手錶開始如影隨形從一個網站跟著我到下一個網站）。
他反而欣然擁抱了社群媒體，也被認為是使用 Instagram 行銷的其中一位先驅。他決定要將自家手錶免費贈送給上千名社群媒體紅人。這些網紅會獲得個別的折扣代碼，可以分享給自己的追隨者。DW 運用新一代社群媒體名人的名氣和可信度，以過去鐘錶公司從未達到過的速度，打入了手錶市場。
2014 年，DW 賣出的手錶逾 100 萬只。相較之下，老牌鐘錶公司勞力士和泰格豪雅（Tag Heuer）只要一年能賣出 100 萬只，就會認為是表現很不錯的一年了，而這兩間公司還各自花了 111 年與 156 年才達到今日的地位。
DW 相當瞭解新一代的消費者，以及社會確認（social validation）的重要性。他們沒有直接向目標客群推銷自家的手錶，反而動員了數千名輿論製造者，代他們進行宣傳 。
仔細檢視 DW 的 Instagram 帳號後，從中可以發現不少細節。2016 年 2 月，他們的追蹤人數就達到 200 萬，離 2015 年 5 月突破 100 萬人次那時候，才過了九個月而已。這絕對是相當驚人的成長。與之相比，可口可樂的帳號只有 120 萬人在追蹤。
在 DW 的 Instagram 帳號中發現最有意思的地方，是其中的 95% 都是使用者自創（user-generated）內容。這點和許多其他品牌的作法大為不同，因為後者都是小心翼翼打造內容，以符合品牌故事 。
DW 的帳號內容都經過策展（curate），但主要都還是集中在分享粉絲上傳的照片。為了動員追隨者，DW 舉行了好幾次標籤（hashtag）競賽。粉絲只要在自己的 Instagram 帳號中，張貼拍到他們 DW 手錶的有趣或富有藝術氣息照片，就有機會贏得一條錶帶或是一只新手錶。有些贏家是隨機選出；其他贏家則是根據上傳照片的原創性做出決定。
「我們最大的目標，就是每天都要維持一個能刺激過去、現在、未來顧客的環境，同時為品牌增添深度 ，」DW 社群媒體經理克里斯多福．洛夫格倫（Christopher Löfgren）在 2015 年 6 月接受 Shareablee.com 卡拉．羅森（Kara Lawson）的訪問時如此解釋：「追蹤我們的人擁有清晰宏亮的聲音，他們有辦法幫忙打造我們的品牌，一次一張照片，每一天都是如此。公司企業所能盡力做到的一件事，就是藉由提供發聲機會和討論平台，讓你真正的顧客和粉絲代表你和你的品牌。」
DW 不採用傳統行銷手段，而在社群媒體和社會認同上加倍投注資源。結果證明了這是相當成功的策略。2015 年時，公司已營運了四年，營收達到 2 億 700 萬美元（81 億新台幣），獲利則有 100 萬美元（3000 萬新台幣）。
裴宇（Carl Pei）是位 26 歲的謙遜瑞典籍華人。從斯德哥爾摩經濟學院（Stockholm School of Economics）輟學的裴宇，向來對電子商務抱有無比熱情。
年僅 18 歲的裴宇就說服了中國製造商，生產他所設計並打著他名號的客製 MP3 播放器。他在網路宣傳並販售這項產品的經驗，之後將協助他打入智慧型手機的市場，向蘋果、三星（Samsung）、HTC、黑梅等市場參與者發起挑戰。
2012 年，裴宇當時在中國手機製造商魅族的行銷部門工作。他對公司的走向感到失望，認為還可以做得更好才對。而確實讓他留下深刻印象的競爭對手，是一家叫作 OPPO（或稱為歐珀）的中國公司，於是他決定透過相當於中國版推特的新浪微博，向該公司的一位高階主管──劉作虎──聯繫。
裴宇並不指望會收到劉作虎的回覆，因為對方可是員工數千名大公司的資深高階主管，然而，令他訝異的是，劉作虎確實回覆他了。裴宇告訴他，他想改變世界。他抱怨說，多數和 iPhone 競爭的智慧型手機都有不少缺點，像是膨脹軟體（bloatware，跑得慢又多餘的軟體）、便宜的塑膠外殼、不吸引人的設計、昂貴價格。
劉作虎激勵裴宇，叫他想出該怎麼做才能更好的計畫。裴宇也做到了，兩年後，他們成立了一加（OnePlus）公司。一加是總部位於中國深圳的智慧型手機製造商。它生產的 Android 手機，具備出色設計的外型，以及優異的技術規格，還具有極為侵略性的價格。
一加之所以能提供如此具有侵略性的低廉價格，一部份是因為他們 只在網路上販售產品 ，省下了經銷成本，一部分則是因為他們 和全球第四大智慧型手機製造商 OPPO 擁有共同投資者，所以採購時能利用 OPPO 的規模經濟 。
一加在 2014 年 4 月揭曉了公司的首個產品 OnePlus One，宣傳口號是「不將就」（Never Settle），獲得一片盛讚。這支手機具備的技術規格為業界最佳，價格還是三星手機的一半、iPhone 的三分之一。
推出 OnePlus One 時，由於一加的行銷預算非常有限，因此公司著手採取具有爭議的行銷策略，以便吸引最多人的目光，引發最高的需求。
首先，OnePlus One 是 「邀請制」手機 ，表示只有收到邀請才能購買。評論家稱這種制度「令人抓狂」，並談論著「你買不到的最棒手機」。
這些邀請是透過線上競賽和 OnePlus 現有顧客轉介的方式發送。這個邀請制度引發了熱議。邀請制的獨一無二本質，讓人人搜遍社群媒體，就為了找到有 OnePlus 的朋友，或是選擇另一種方法，上 eBay 買二手手機。而其他人則變得既洩氣又不滿，只因為覺得被排除在外。
一加的首次社群媒體宣傳活動叫作「粉碎過去」（Smash the Past），得到了大量關注。 宣傳影片發布在 YouTube 上，內容是 一支三星的智慧型手機被投入回收機器，遭到摧毀，並由全新閃亮的 OnePlus One 所取代 。
一加鼓勵大眾拍下粉碎自己手機的影片，證明自己應該得到一支嶄新的 OnePlus One：一百名幸運贏家將能以 1 美元的價格，獲得新 OnePlus 手機的獎賞。一加在 60 天內收到了 14 萬支投稿影片。
在 YouTube 上可以看到有人用長柄大錘、電鑽工具、馬鈴薯砲、貨物列車，摧毀了他們的手機。大家都試著展現比其他人更有創意的方法，才有機會獲得這支只能透過邀請否則別無他法的獨家手機。
2014 年春季期間，一加持續進行宣傳活動、競賽、贈送活動，而獎品就是獲得購買他們手機的邀請。這間總部設於中國的新創公司才剛起步，就在推出首次亮相的產品時，展現了無可否認非常能吸引眾人目光的本事。
一加在舉行連續三場贈送活動的 12 天期間內，吸引了逾 100 萬名參與者，增加了 4 萬名以上的臉書粉絲和推特追蹤者，不重複網頁造訪次數有 40 萬次以上，論壇上多了 3 萬 1 千筆評論。
在幾乎沒有任何行銷預算的情況下，一加靠粉絲來推銷自家的產品，而在 2014 年 12 月，距公司成立後僅僅一年，一加官網的不重複網頁造訪就已經累計達 2,560 萬次。
2014 年 11 月 28 日，裴宇和他的團隊也展現了無可挑剔的判斷能力，在對的時機出擊。在黑色星期五（Black Friday）到網購星期一（Cyber Monday）的促銷活動期間，一加暫時移除了邀請制的購買規定，讓所有人都能毫無困難地在官網上買手機。
光是在黑色星期五，一加官網就有了將近 250 萬的造訪人次─比前一個月的每日平均值高了 226%。一加的社群行銷活動產生了受到壓抑的需求，而裴宇和他的團隊在一個週末採取了一個出色的簡單行動，就高明地收割了這股需求的成果。
等到公司快要推出第二支手機 OnePlus 2 ──又稱為「旗艦機殺手」（Flagship Killer）──時，顧客的期待度暴增。可提出購買新機邀請的請求網頁上線後，逾 100 萬人在 72 小時內註冊。
手機上市前，公司在紐約時代廣場舉行了限時活動，600 人排隊等候，就為了看這支手機一眼。「大家是為了買蘋果的手機才排隊。而為 OnePlus 排隊的人，只是為了有機會能看它一眼 ，」裴宇當時如此誇耀道。
OnePlus 2 在 2015 年 7 月上市，註冊的人數也隨之大增。到了 2015 年 10 月，註冊人數成長到 500 萬。
智慧型手機的市場是全世界競爭最激烈的其中一個。黑梅、諾基亞、索尼、愛立信（Ericsson）、微軟都曾花費數十億美元，想在這個市場裡占有競爭的一席之地，卻鍛羽而歸。
OnePlus 進入智慧型手機市場，就像是小蝦米對抗大鯨魚一樣。但不像先前失敗的參與公司，OnePlus 並沒有和競爭對手正面硬碰硬，而是將競賽帶到他們能夠支配的競技場域中。OnePlus 相當善於運用社群媒體。
他們將社會確認的重要性硬是提升到更高的境界，要求顧客碾碎舊手機。這個特殊例子展現了一家 新創公司如何能動員自家粉絲，向規模更大且財務更雄厚的競爭對手發起挑戰 。
2016 年，經營進入第三年的一加推出了第四支手機 OnePlus 3，這支手機成了公司銷售最快的裝置，分析師也預估這將會為一加帶來近 10 億美元的營收。
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